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Você realmente valoriza o sucesso do cliente? 8 perguntas te ajudam a responder isso.

Trabalhar no sucesso do cliente significa fazer parte da função mais conectada dentro de uma empresa. Munidos de insights profundos sobre o cliente, o produto e o processo, os CSMs (Customer Success Managers) são as ferramentas múltiplas de qualquer organização. O CS entende o cliente melhor do que qualquer outro departamento e, em muitas organizações, o CS não tem a influência estratégica necessária para ajudar os clientes a serem realmente bem-sucedidos.

Afinal, o sucesso do nosso cliente é o nosso sucesso!

Se o departamento que está mais sintonizado com os clientes – o único grupo dedicado a ajudar os clientes a atingir seus objetivos – detém a menor quantidade de energia em uma organização, o que realmente está sendo transmitido é que a empresa não valoriza o relacionamento com o cliente.

Eles não valorizam seus clientes tanto quanto valorizam outras partes de seus negócios.

Para te ajudar a chegar na resposta da pergunta: Eu realmente valorizo o Sucesso do Cliente?, montamos uma estrutura útil para entender como sua empresa percebe o sucesso do cliente – e quão importante é para eles investirem na experiência do cliente. Faça essas perguntas para ver onde fica sua empresa. Em seguida, use as escalas “fraco, médio, excelente” para defender sua equipe de Sucesso e ajudar a colocar o cliente no centro dos seus negócios.

Busque o título de empresa Customer Centric (centrada no cliente).

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1) A quem o principal líder de sucesso se reporta?

Conhecer a resposta a esta pergunta é fundamental para entender o quanto uma empresa valoriza o Sucesso do Cliente. Se o principal líder de sucesso for um vice-presidente (ou abaixo de vice-presidente em empresas menores), se reportarem a alguém que não seja o CEO, ou se a função não existir, essa é a primeira indicação de que uma empresa pode não valorizar a opinião do cliente em toda a extensão.

Fraco: o líder de sucesso se reporta ao CRO com um vice-presidente ou abaixo do título

Isso é controverso para muitos leitores, mas ouça. Nesse cenário, o principal líder de sucesso é um vice-presidente e, portanto, não é percebido como tendo poder igual a outros executivos de nível C. O executivo que está mais próximo do cliente não está presente na mesa de tomada de decisão.

Além disso, sob essa estrutura, todo o feedback do principal líder de sucesso do cliente é filtrado pelos preconceitos da pessoa que geralmente se preocupa mais com a receita do que se os clientes estão recebendo valor. Por exemplo, é mais provável que uma CRO defina uma meta de receita interna (por exemplo, “obteremos uma taxa de renovação de 90%” ou “aumentaremos nossos promotores em 5%”) do que uma meta de cliente externo (por exemplo, “Nossos clientes, em média, nos classificarão em 9/10 pelo valor recebido” ou “Os clientes relatam um aumento de 10% em atingir suas metas após a adoção do produto.”)

Médio: O líder do sucesso se reporta ao CEO, mas não a um membro da equipe executiva.

Isso acontece quando o líder de sucesso é considerado mais júnior do que os outros membros da equipe executiva.

O benefício é que o CEO obtém acesso direto e regular ao líder de Sucesso e suas idéias sobre os Clientes. A desvantagem é que o líder de sucesso tem influência limitada com outros executivos-chave em vendas, produtos e marketing.

Nesse cenário, a empresa não tomará as melhores decisões possíveis porque o único advogado puro do cliente não está presente na mesa de tomada de decisão.

Excelente: o líder de sucesso se reporta ao CEO, é membro da equipe executiva e possui um título igual aos seus pares.

Com um assento na mesa executiva, os líderes de Sucesso do Cliente podem influenciar todas as principais decisões estratégicas e garantir que a voz do cliente seja incluída em todas as decisões de negócios. Essencialmente, nenhuma decisão será tomada sem que o cliente esteja sentado à mesa.

2) Quem é o responsável pelas renovações?

Os líderes de sucesso têm uma escolha difícil a fazer quando avaliam quem é o dono das renovações .

Fraco: os executivos de vendas lideram todas as atividades comerciais, incluindo renovações, enquanto os CSMs se envolvem em atividades não comerciais, como integração, promoção de engajamento e relacionamento.

Os clientes são obrigados a interagir com uma “pessoa do dinheiro” durante cada renovação, e esse vendedor muitas vezes não possui o entendimento histórico da conta para definir termos comerciais apropriados ou lidar com personalidades difíceis. Tensão desnecessária é adicionada à experiência de renovação.

Médio: o sucesso do cliente é o responsável da renovação, mas o time de vendas são responsáveis por todas as “novas” atividades de receita, incluindo vendas diretas e vendas cruzadas.

Excelente: Muitas pessoas dizem que o Success não precisa possuir atividades comerciais com o cliente ou que não tem habilidades para renovar de maneira eficaz. Mas se o líder de Sucesso não possui uma cota, que número entrega para a empresa? NPS? O envolvimento do cliente? Hoje, não existe um número igualmente respeitado para o CS entregar, o que significa que, sem uma meta, a equipe de Success é essencialmente percebida como Suporte ao Cliente.

Nas empresas Excelentes, a equipe de Sucesso do Cliente é proprietária de renovações e upsells, enquanto a equipe de Vendas se concentra em novos negócios e vendas cruzadas. A pessoa que gerencia a transação da renovação ou do upsell não precisa ser o CSM.

Parceria entre CS e vendas para identificar contas com maior potencial de vendas cruzadas com base em iniciativas internas e unidades de negócios relacionadas.

A única exceção a esta recomendação são contas com ciclos de vendas extremamente longos de 12 a 24 meses. Essas contas geralmente são grandes e o vendedor investe muito tempo construindo relacionamentos com os principais envolvidos. Nessas contas, o vendedor que fechou o acordo inicial deve continuar sendo o principal ponto de contato de todas as transações comerciais para evitar o risco de mudar de ponto de contato.

3) Quem é responsável pela retenção?

A jornada do cliente inclui pontos de contato criados por Marketing (anúncios, conteúdo, site), Produto (aplicativos para dispositivos móveis e Web), Vendas (Renovações e vendas diretas / vendas cruzadas), Serviços (Integração e treinamento) e, claro, Sucesso do cliente. Felizmente, cada uma dessas equipes possui uma métrica de experiência do cliente para sua equipe, certo? …

Veja como sabemos quanto uma empresa valoriza o sucesso do cliente:

Fraco: existe uma meta de retenção de clientes no nível da empresa, mas apenas o sucesso do cliente deve fornecer os resultados.

Médio: existe uma meta de retenção de clientes no nível da empresa e cada departamento possui uma ou mais metas de suporte para melhorar as taxas de retenção.

Excelente: os resultados desejados do cliente são documentados e existem metas em nível de empresa, departamento e equipe para ajudar o cliente a alcançar esses resultados.

4) Qual% da receita é gasto retendo clientes em comparação com a aquisição de novos?

O número real, seja <5% ou acima de 25%, não importa.

O que importa é o quão aberta a empresa está para entender os custos de retenção de um cliente.

Fraco: a empresa não possui um custo estabelecido para reter clientes.

As decisões sobre verbas são feitas pelo  líder de Sucesso, pedindo mais orçamento e muitas vezes negadas pelo líder de Finanças. A equipe de sucesso do cliente geralmente está sobrecarregada e suas contribuições não são valorizadas.

Médio: a empresa possui métricas básicas, como “R$ 2M ARR por CSM” ou “50 clientes por CSM”.

Os CSMs geralmente são solicitados a esticar bem acima dos limites estabelecidos até que novos CSMs sejam contratados e integrados. O resultado é que os clientes geralmente são designados e transferidos para novos CSMs, criando uma experiência ruim para os clientes.

Excelente: a empresa possui custos bem definidos para reter o cliente e acordos pré-definidos sobre a alocação de orçamento adicional.

A empresa prevê receita para o trimestre atual e o próximo trimestre, fornece tempo de aceleração para novos CSMs e fornece orçamento para contratação antes da carga do Cliente. Os CSMs gerenciam consistentemente um portfólio que lhes permite proporcionar uma excelente experiência ao longo de sua jornada com a empresa.

5) Como a empresa aprende com contas perdidas (churn)?

As empresas que valorizam seus clientes não se surpreendem com os eventos de rotatividade. Eles organizaram seus negócios em torno de indicadores de predição de risco e implementaram e monitoraram manuais estruturados para resolver os problemas. Eles não aceitam motivos fracos de churn e continuam a investigar melhor para entender por que um cliente não está satisfeito com sua experiência.
Veja como detectar a maturidade de uma empresa no entendimento de clientes perdidos.

Fraco: a empresa é pega de surpresa quando um cliente grita; o feedback sobre o churn de clientes é qualitativo, ad-hoc e carece de relatório estruturado.

Médio: existe uma estrutura organizada para examinar os motivos de churn /lost e essas informações são relatadas a todos os membros da equipe executiva. No entanto, os dados geralmente faltam detalhes suficientes para serem acionáveis ​​e há uma melhoria mínima nas operações da empresa ao longo do tempo.

Excelente: A empresa estabeleceu indicadores bem definidos de risco, juntamente com dados de tendências para cada risco. A equipe de Sucesso é responsável pelos manuais que abordam cada um dos indicadores de risco de cancelamento. Os motivos de rotatividade são revisados ​​pela equipe executiva e os projetos são iniciados para mitigar problemas.

Esses indicadores incluem, mas não estão limitados a:

  • O cliente não sente que o produto corresponde às suas expectativas
  • O cliente não possui as habilidades necessárias para implementar e usar o produto
  • O cliente está descontente com sua experiência de suporte

Playbooks são criados e rastreados para cada indicador de risco.

6) Como a empresa mede se um cliente recebeu ou não valor?

Os clientes não querem “produtos”, eles querem soluções para seus problemas. Portanto, as equipes de sucesso do cliente devem concentrar seus esforços em ajudar os clientes a resolver esses problemas e medir em que momento os clientes sentem que estão obtendo valor com o produto.

Fraco: A equipe de Sucesso concentra-se exclusivamente na adoção e utilização como indicadores de valor.

Médio: a equipe de sucesso concentra-se em alinhar o uso do produto com as metas do cliente.

Portanto, se um cliente tem como objetivo aumentar a receita em 3%, o CSM segue um manual que mostra ao cliente como usar o produto para atingir esse objetivo.

Excelente: a equipe de sucesso compreende todo o ecossistema de pessoas, produtos e processos necessários para atingir as metas do cliente e possui processos para detectar e registrar o valor que os clientes estão recebendo.

Se seu cliente deseja aumentar a receita em 3%, seu serviço/produto é apenas uma parte dessa história.

Excelentes equipes também são capazes de registrar e detectar se o cliente recebeu valor parcial.Como uma falha no ecossistema (por exemplo, com outro produto) pode levar o cliente a não atingir seus objetivos, a empresa deve ser capaz de identificar pontos fracos com antecedência. Periodicamente (mensalmente ou trimestralmente), todo o ecossistema é revisado e avaliado pela empresa e pelo cliente.

7) Como o feedback do cliente influencia as decisões do produto?

A maioria dos comentários de uma empresa é sobre suporte ou produto.

Não é incomum que as equipes de Sucesso sintam que as solicitações de recursos de seus clientes estão sendo enviadas para o “limbo”. Pior ainda, muitas equipes não têm como saber por que o Produto priorizou uma solicitação de recurso em detrimento de outra.

Mas a falha não está na equipe do produto, está no processo. Empresas excelentes têm um processo de solicitação de recursos bem definido.A equipe de sucesso organiza regularmente as solicitações de recursos por tamanho da conta, oportunidade de expansão, data de renovação e gravidade do problema. E existe um processo para que os clientes saibam como a solicitação foi priorizada e quando é concluída.

Fraco: solicitações de erros e recursos são enviadas à equipe do produto pelos clientes mais importantes ou CSMs. O produto prioriza correções de maneira reativa quando as contas estão pegando fogo ou correndo o risco de serem perdidas no futuro próximo.

Médio: A empresa coleta solicitações de erros e recursos via suporte ao cliente. As solicitações são organizadas, priorizadas e apresentadas à equipe do produto regularmente. O produto não pode ver o ROI das solicitações; portanto, elas são frequentemente ignoradas por muitos trimestres. Os CSMs reportam bugs e solicitações de recursos, mas as mesmas desaparecem em um buraco negro porque não há loop de feedback.

Excelente: a empresa coleta solicitações de erros e recursos (incluindo urgência e impacto no relacionamento) do Suporte ao Cliente e Sucesso, e mapeia cada solicitação para uma conta de cliente (incluindo tamanho do contrato, proximidade com renovação, pontuação de integridade). Mensalmente, o líder de Sucesso faz parceria com líderes de produtos para compilar, organizar e priorizar solicitações de alto impacto por segmento de clientes.

O produto executa ações de forma consistente com as recomendações da Success.

O CSM ou a pessoa de suporte solicitante é marcado em cada solicitação para que, sempre que a empresa progredir em uma solicitação de bug ou recurso, o CSM ou o suporte seja alertado.

8) Com que frequência os comentários dos clientes são revisados ​​pelos executivos?

O foco executivo no feedback do cliente é um forte indicador de quanto o sucesso é valorizado. De fato, a cultura da equipe executiva em torno do feedback do cliente costuma ser uma característica que define a cultura de uma empresa e se ela segue ou não o valor principal do “Cliente em primeiro lugar”.

Fraco: o feedback do cliente é coletado, organizado e priorizado em um deck que é revisado pela equipe executiva a cada 3-6 meses. Enquanto isso, os problemas do cliente aumentam e prejudicam a qualidade da experiência do cliente.

Médio: toda a equipe executiva se reúne para revisar o feedback do cliente uma vez por mês. Espera-se que todos os executivos participem da solução dos problemas dos clientes.

Excelente: o feedback dos clientes é revisado diariamente pelos principais executivos. Cada membro da equipe de nível C gasta regularmente tempo com as principais contas ouvindo diretamente o feedback.

Algumas das empresas mais bem-sucedidas da história recente têm CEOs que revisam o feedback do cliente todos os dias (exemplos: Jeff Bezos, Amazon e Eric Yuan, Zoom).

E ai? Descobriu se você realmente se preocupa com o sucesso do seu cliente?

Uma empresa que se preocupa com seus clientes é aquela que coloca o sucesso do cliente no centro de seus negócios. O

Se sua empresa faz parte dos grupos “fraco” ou ” médio ” em qualquer uma das 8 perguntas, use isso como uma estrutura para defender as mudanças necessárias para passar ao próximo nível.

 

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