O que normalmente os C-Levels pensam sobre o desalinhamento de governança
Muitos C-Levels ainda enxergam o CX de forma limitada: um departamento que coleta feedbacks e mede NPS. O problema não está na sofisticação da estratégia, mas sim na governança, como as decisões são tomadas, priorizadas e executadas a partir dos insights de clientes.
Na prática, vejo quatro perfis comuns de executivos em relação ao CX:
O C-Level que deseja sempre o cliente bem atendido, a qualquer custo.
Parece virtuoso, mas é um erro. Sem equilíbrio entre custo e experiência, a operação se torna insustentável e impossível de escalar.
O C-Level que ignora os dados e foca apenas no resultado financeiro imediato
Essa visão de curto prazo até pode trazer crescimento rápido, mas destrói valor a longo prazo e compromete lucros saudáveis.
O C-Level que não entende nada do assunto
Muitas vezes delega sem critério, não cobra resultados consistentes e transforma o CX em uma área periférica. O efeito é um time desmotivado e sem impacto real no negócio.
O C-Level que pensa em longo prazo e foca no progresso antes da ordem, e está tudo certo
Esse perfil enxerga que primeiro vem o crescimento, e só depois a qualidade e a estabilidade. É uma visão válida, mas precisa de governança clara para que a transição de expansão para consistência não seja dolorosa.
O ponto central
O que realmente diferencia empresas é como estruturam sua governança de CX: se insights ficam parados em comitês ou se viram insumos estratégicos que transformam experiência em ROI.
Quando o cliente se torna pauta de conselho, quando indicadores são integrados à gestão de desempenho e quando times têm autonomia para agir sobre os dados, o CX deixa de ser apenas escuta, passa a ser motor de crescimento estratégico.
Como os C-Levels geralmente enxergam o desalinhamento de governança
1. Custo x Encantamento
Muitos acreditam que governança em CX é apenas “assegurar que o cliente seja bem atendido a qualquer custo”.
Erro: o desalinhamento surge quando não existe equilíbrio entre eficiência e experiência. O cliente até pode ficar satisfeito no curto prazo, mas a operação não escala.
2. Números acima de tudo
Há C-Levels que veem CX como algo “nice to have” e acreditam que governança é sobre relatórios de curto prazo e margens financeiras.
Erro: desconsideram a visão de longo prazo, onde insights de clientes sustentam lucros mais saudáveis. O desalinhamento aparece porque os dados de CX não têm peso nas decisões estratégicas.
3. CX como território desconhecido
Alguns não entendem profundamente o tema e acabam conduzindo a governança de forma superficial.
Erro: sem clareza, o desalinhamento é natural. O CX fica em “modo decorativo”: sem recursos, sem voz e sem retorno.
4. Visão de longo prazo sem mecanismos de ordem
Existem líderes que querem progresso antes da ordem: crescer primeiro, organizar depois.
Erro: se a governança não evoluir junto, o CX vira vítima do próprio crescimento — insights se perdem, a qualidade fica para depois e o ROI se dilui.
Onde o desalinhamento realmente pesa:
– Nos comitês: decisões lentas ou sem accountability.
– Na priorização: CX não entra na mesma mesa de discussão que operações e finanças.
– Na execução: times até geram insights, mas não existe disciplina para transformar esses dados em ação contínua.
